Sei modi per far funzionare il Web 2.0

Ciò che distingue il paradigma dell’Enterprise 2.0 dalle precedenti tecnologie è l’alto grado di partecipazione che gli stessi richiedono per dimostrare la propria efficacia e le proprie potenzialità. Di seguito riprendiamo un bel lavoro di M. Chui e altri, perchè sempre più spesso registriamo anche nella nostra esperienza la difficoltà di rendere questo un tema aziendale condiviso. Se prima gli utenti dovevano essere il centro della progettazione di un applicativo, nei progetti di Enterprise 2.0  sono, semplicemente tutto ...

Come si riprende nell'articolo citato, contrariamente ad ERP e CRM - grazie ai quali gli utenti elaborano informazioni ed eseguono transazioni in maniera molto semplice - i nuovi strumenti sono interattivi e presuppongono un elevato numero di soggetti per creare nuovi contenuti e migliorare il lavoro dei partecipanti.  Clay Shirky, professore alla New York University, identifica nel potenziale umano non adeguatamente utilizzato all’interno delle società un ‘surplus cognitivo’ che potrebbe essere impiegato proprio da questi strumenti partecipativi.
L’imperativo diventa, quindi, ‘sbloccare’ la partecipazione di tutti i componenti dell’impresa. A tal fine sono stati individuati sei fattori critici in grado di determinare l’esito positivo dell’implementazione delle nuove tecnologie:

1.    Il passaggio ad una cultura ‘bottom-up’ ha bisogno di un aiuto dall’alto
Se da un lato le tecnologie partecipative si fondano su un coinvolgimento dal basso, dall’altro necessitano di una condivisione dal punto di vista manageriale per essere implementate con successo: i dirigenti più senior devono diventare modelli di comportamento nell’utilizzo del Web 2.0 e guidare l’organizzazione attraverso canali più informali.

2.    Il migliore utilizzo proviene dagli utenti
Spesso le applicazioni che creano più valore sono quelle che il management non si aspetta. Gli sforzi sono vani nel momento in cui l’organizzazione cerca di dettare il miglior utilizzo delle tecnologie. Quello che l’area direzionale deve fare è aumentare la partecipazione, incentivando nuove sperimentazioni e collaborando, poi, alla diffusione dei modelli vincenti.

3.    Ciò che viene inserito nei workflow è ciò a cui ci si abitua
La novità delle iniziative inerenti al Web 2.0  fa sì che spesso queste vengano considerate separatamente rispetto ai compiti ’core’. Al contrario, le nuove tecnologie hanno tante più possibilità di successo quanto più sono inserite nel workflow quotidiano degli utenti. Google, ad esempio, ha reso gli strumenti web indispensabili allo svolgimento quotidiano delle attività. I tecnici della società utilizzano blog  e wiki come elementi centrali per diffondere i progressi raggiunti nel proprio lavoro. Questo porta ad un maggior coordinamento e ad una migliore accessibilità ai dati dei progetti che permette ai manager di riallocare più efficientemente le risorse.

4.    Si devono attrarre l’ego e i bisogni dei partecipanti - non solo i loro portafogli
Gli incentivi tradizionali non sono più di tanto utili per sostenere la partecipazione. Stabilire criteri di valutazione delle performance quali la frequenza dei post non funziona: gli interventi sono quasi sempre insoddisfacenti dal punto di vista qualitativo.
Molto più efficace è, invece, sostenere l’importanza della reputazione dei partecipanti all’interno delle community, ricompensare l’entusiasmo e valorizzare la qualità e l’utilità dei contributi. Questi approcci si basano sul desiderio di riconoscimento delle persone.

5.    La giusta soluzione proviene dai giusti partecipanti
Un altro fattore critico di successo è riuscire ad identificare quegli utenti capaci di aggiungere valore oltre che di aggregare nuovi partecipanti. Saper individuare i ‘pionieri’ delle nuove tecnologie, coloro i quali hanno a disposizione ampi network personali e che sono capaci di condividere conoscenza e scambiare idee innovative è un tema da affrontare con un approccio ben ponderato.
Bisogna essere in grado di trovare, coinvolgere e tracciare questi elementi, anche quando sono esterni all’impresa.

6.    Bilanciamento tra approccio top-down e autogestione del rischio
Le società faticano spesso a trovare il giusto bilanciamento tra libertà d’azione e controllo. Per favorire la diffusione dei nuovi standard, alcune organizzazioni hanno adottato una politica di totale ‘laissez-faire’, eliminando anche i controlli di base volti alla cancellazione dei post più inappropriati. Questa strategia si è dimostrata in molti casi fallimentare. I manager più prudenti dovrebbero lavorare con alcune funzioni aziendali - legale, HR, sicurezza IT - per stabilire politiche di controllo ragionevoli quali, ad esempio, il blocco di post anonimi o l’inclusione di funzioni di controllo in grado di tracciare i contributi e i loro autori.

Tratto da ‘McKinsey Quarterly, February 2009’ di Michael Chui, Andy Miller and Roger P. Roberts